25 avril 2006

Piloter la performance du réseau d’opticiens KRYS (mai 06)

Comment construire un TABLEAU DE BORD destiné à PILOTER LA PERFORMANCE D’UN RESEAU de distribution spécialisée ?
Source : mission pour les opticiens KRYS, septembre 2004

Avec plus de 800 points de vente, KRYS est un des leaders de l’optique en France. Le réseau s’étend et devient de plus en plus hétérogène. La Direction Générale a besoin d’un outil au service de 3 objectifs. Comment le construire ?

CONTROLER LA PERFORMANCE ET LE RESPECT DES STANDARDS

1. exprimer les priorités de l’enseigne dans la grille de critères
Le choix et la pondération des critères reflètent les préoccupations stratégiques de l’enseigne (ex : normaliser l’aménagement intérieur, former les vendeurs ...) à l’instant de la conception. La grille doit rester stable le temps que le réseau progresse (2 ans ? 3 ans ?).

2. prendre en compte les standards de qualités courants dans la distribution
Qu’il entre dans un magasin de téléphonie mobile, de vêtements ou d’optique, le client veut être salué ou guidé vers les produits par une signalétique claire : de nombreux critères sont des « classiques ». Un bon magasin doit obtenir la note maximum sur au moins 80% d’entre eux.

3. tirer le maximum de critères des attentes des clients
Certains clients veulent être pris en charge dès leur arrivée, d’autres préfèrent d’abord faire seuls le tour des produits exposés. On peut s’assurer que le magasin accueille chaque client de manière adaptée en organisant la visite de « clients mystères » aux profils variés. Les critères ainsi créés sont totalement légitimes (ils découlent des attentes), mobilisateurs (toute l’équipe doit avoir la bonne attitude à tout moment) et ils suscitent la réflexion sur les voies de progrès.

CREER UNE DYNAMIQUE POUR FAIRE PROGRESSER L’ENSEMBLE DU RESEAU

4. associer le réseau à l’élaboration
Une Direction Générale a pour objectif d’homogénéiser son réseau et de tirer la performance d’ensemble vers le haut. Le patron du point de vente, lui, consent l’investissement minimum qui lui permettra d’être honorablement classé. Plus le tableau de bord fixe des standards ambitieux, plus il importe donc que ceux qui seront notés participent à son élaboration.

5. susciter l’émulation
Les DG font le même constat que les profs : quand tout le monde a 18/20 personne ne travaille ! Ils disposent aussi des mêmes armes …

  • rendre éliminatoires les critères vitaux pour l’enseigne
  • noter « sec » pour faire en sorte que l’excellence soit rarement atteinte
  • classer les points de vente, nominativement ou par groupes de niveau


Les DG ont en revanche un avantage sur les profs : ils peuvent faire des simulations avant d’opter pour le barème qui sert le mieux leurs objectifs.

6. donner à l’outil une place centrale
Sa mise en place et la publication périodique des résultats doivent être des temps forts de la vie du réseau. La Direction Générale et les Directions d’Enseignes s’y réfèrent pour décider, impulser, motiver … La Direction Marketing lui consacre un budget important (groupes de travail, enquêtes, bases de données internes, édition). L’intranet diffuse régulièrement des informations …

ACCOMPAGNER CHAQUE POINT DE VENTE DANS SON DEVELOPPEMENT

7. analyser ses résultats avec chaque magasin
Le délégué commercial local a pour mission essentielle de les lui commenter et de déterminer avec lui les objectifs à atteindre. Il est aussi en première ligne pour rassurer sur la méthode (ex : une visite mystère est souvent perturbante) et situer le point de vente par rapport à ses voisins.

8. considérer l’évolution de la performance dans le temps
Plus que la performance à l’instant T, elle témoigne de la volonté du point de vente de progresser au sein du réseau. A l’inverse son refus d’évoluer peut pénaliser ses confrères à terme, par exemple s’il n’augmente pas auprès de la centrale d’achat ses achats de produits considérés comme stratégiques pour le développement de l’enseigne.

posted by PierreBATTON @ 1:01 PM