GRAND ANGLE

04 septembre 2008

le dessin de septembre 08

Comment fidéliser quand on est prestataire de services B to B ? (sept. 08)

Les enjeux de la fidélisation évoluent pour les prestataires de services B to B

Sources : missions pour SODEXO (restauration), GDF SUEZ (énergie), FRANCE TELECOM (installation et maintenance téléphonique)

Clients exigeants et volatiles, concurrence performante et agressive, guerre des prix, érosion du portefeuille difficile à anticiper … il est de plus en plus compliqué et coûteux de fidéliser sur les marchés de services B to B. Sur quels atouts pouvez-vous compter ?

Vos savoirs faire, vos références et votre position de leader vous classent-ils parmi les prestataires incontournables ?
La compétitivité est-elle la seule qualité que vos clients attendent de votre prix ?
Des interlocuteurs compétents, disponibles et réactifs leur donnent-ils forcément entière satisfaction ?
Au moment de renouveler leur contrat, vous accorderont-ils une « prime au sortant » si votre prestation a été bonne ?

Vous êtes en grand danger si vous répondez OUI à ces questions car souvent, et de plus en plus, la réponse est NON !

1. Il vous faut maîtriser la DISTANCE entre vous et votre client

Où se situe le bon équilibre entre les outils sur Internet, qui le rendent autonome dans le suivi de son contrat et la recherche d’information sur vos offres, les interlocuteurs techniques spécialisés (SAV, projet, finances, contrat …) et le responsable commercial qui « porte la relation » ? Notamment face à vos petits concurrents, réputés plus proches de leurs clients ?
Votre siège incarne la rigidité et la pression économique, vos équipes sur le terrain l’écoute et l’adaptabilité. C’est injuste, mais les clients sont ce qu’ils sont. Comment réduire ce décalage dangereux pour votre image ?
Jusqu’où l’exigence croissante de proximité et de transparence de votre client est-elle compatible avec vos intérêts financiers ?

2. Il vous faut maîtriser le facteur TEMPS

Toutes les études le disent : de faibles retards provoquent de fortes baisses de la satisfaction. Il vous est accordé de moins en moins de temps pour corriger un dysfonctionnement ou répondre à une attente, parfois à peine formulée.
Séduire votre client doit être une préoccupation permanente, et pas seulement au moment de la nouvelle consultation. Il attend de vous que vous soyez constamment innovant et pro actif.

3. Vous ne lui fournissez pas seulement une prestation, vous devez l’ACCOMPAGNER

Votre client connaît toujours votre offre plus mal que vous ne le pensez et mesure votre valeur ajoutée moins bien que vous ne l’espérez. Il a aussi besoin de se préparer aux évolutions de votre activité et de se comparer à ses concurrents sur la mise en place de votre service. Du pain sur la planche pour votre communication … et pour vos équipes commerciales, qui en sont les indispensables relais.
Votre reporting est un support majeur pour le rassurer, matérialiser votre professionnalisme et le projeter vers l’avenir, vers une meilleure adaptation de votre prestation à ses futurs besoins.
Proposer un bon prix est un minimum. Encore faut-il convaincre votre client qu’il est justifié par la qualité, sincère donc sans mauvaise surprise à court terme, puis l’aider à convaincre à son tour son supérieur, son actionnaire ou son organisme de tutelle !

04 février 2008

Le dessin de Fevrier 08

Racheter une marque et la « tuer » ou la conserver ? (fev 08)

Pour un grand groupe industriel, racheter une marque l’oblige à analyser la relation physique et affective qu’elle entretenait avec ses clients, afin de ne pas la rompre.
Source : missions pour le groupe LEGRAND

Pour acquérir une taille critique sur le plan mondial, les grands groupes rachètent des marques nationales présentes depuis longtemps sur leur marché. Peuvent-ils faire disparaître ces marques sans « casse » ? Que risque par exemple LEGRAND à mettre son nom sur les interrupteurs ARNOULD ?

Ces groupes se sont construit une très forte notoriété, la qualité de leurs produits est reconnue et ils sont de loin les mieux distribués. Leur puissance financière garantit leur capacité d’innovation, l’intégration de fabricants spécialistes leur permet de proposer des offres globales couvrant l’ensemble des besoins. L’absorption présente donc a priori beaucoup d’avantages. Les clients expriment pourtant des réticences de 3 ordres :

Rassurés depuis des années par la qualité éprouvée de la marque nationale, habitués à consulter quotidiennement son catalogue et à utiliser son matériel « les yeux fermés », ils lui témoignent souvent un véritable attachement.
La PME nationale sait rester proche des clients, grâce à des commerciaux pointus, présents sur le terrain et réactifs. Le grand groupe doit les convaincre que sa force de vente généraliste aura la même compétence et la même efficacité. Les clients redoutent une dégradation du service (vendeur injoignable, plate forme téléphonique chronophage, logistique moins souple …) tandis que le groupe représente une part de plus en plus importante de leurs achats
L’image du grand groupe est au moins autant financière qu’industrielle, on le perçoit plus proche des mystères du CAC 40 que du tissu économique local, alors que la marque de la PME absorbée est parfois générique dans sa spécialité.

Le changement de marque n’est pas gagné d’avance. Il n’est parfois même pas souhaitable quand le capital de la marque rachetée est très important. Toutes les solutions intermédiaires sont alors possibles : marque ombrelle abritant des marques de spécialistes, scénario de co-branding, redistribution aux 2 marques des différents segments de marché …

Peu importe l’option retenue. Dès lors que les gammes de produits sont conservées, le challenge pour le groupe n’est ni marketing, ni technique, ni financier. Il s’agit pour lui de préserver une qualité relationnelle, d’être clair sur ses intentions, de bien communiquer sur les nouveaux atouts qu’il offre à la marque et de ménager une période de transition suffisamment longue.

A une époque où la part de marché et la rentabilité dictent la plupart des décisions, que le succès d’une telle opération passe par la bonne gestion du temps et du facteur humain me semble particulièrement réjouissant …

24 septembre 2007

le dessin de septembre 07

L’image du Stade de France (sept 07)

Pour une marque, le Stade de France n’est pas seulement un support publicitaire, c’est un lieu vivant, doté d’une personnalité, qui offre aux entreprises de vastes possibilités de partenariat
Source : mission sur l’image du Stade de France, juin 2006

12 Juillet 1998, 23 heures : l’équipe de France de football est championne du monde. Le Stade de France, admiré pour son audace architecturale, symbole de la technologie française, se voit aussitôt attribuer d’autres qualités : faire partager une passion dans un environnement sécurisant, susciter des émotions exceptionnelles, fédérer des publics extraordinairement différents autour d’un évènement majeur. C’est ce que révèlera une première étude d’image en 2001.

Cinq ans plus tard le stade a évolué et les valeurs qu’il véhicule ne sont plus les mêmes. La musique classique, l’humour, des spectacles équestres, des activités estivales pour les jeunes des banlieues sont entrés dans une enceinte qui désormais n’est plus uniquement vouée au sport de compétition. En proposant des opéras dans un cadre totalement différent du palais Garnier, le stade est parti à la conquête d’un public de néophytes, il a démocratisé un art offert à des spectateurs en T-shirt et non pas en smoking. Le char de Ben Hur qui roule à tombeaux ouverts entre les gradins, les décors de Carmen projetés sur 80 000 spectateurs tous habillés en blanc témoignent de sa créativité. Le public ne voit plus seulement la technologie avant-gardiste du toit suspendu, il apprécie le savoir faire technique quotidien mis en œuvre pour monter ces spectacles. Des matchs de rugby joués dans une ambiance authentique et conviviale de fête et de respect ont récemment enrichi l’image.

Conquête, démocratisation, créativité, savoir faire quotidien, convivialité, respect : voici des valeurs fortes que beaucoup d’entreprises, dans les secteurs d’activité les plus variés, aimeraient pouvoir associer étroitement à leur nom. Au-delà de la formidable opportunité que représente l’exposition visuelle et télévisuelle de leur marque, il existe donc bien un intérêt plus « qualitatif » : marier leur image à celle du Stade de France.

Les fiancées peuvent avoir des profils différents : l’entreprise conquérante qui se développe vers de nouveaux marchés ou de nouvelles clientèles, l’iconoclaste qui bouscule les codes et les usages, l’innovante qui renouvelle constamment ses gammes, l’inspirée qui met en œuvre chaque jour une valeur à laquelle elle est attachée.

La prochaine fois que vous irez au Stade de France, posez-vous la question comme un jeu : à quelles entreprises les mots « convivialité, respect, fédérer » vous font-ils penser ? Et « authenticité, sécurité, démocratiser » ?

Comment les PDG jugent les fonds d’investissement (sept 07)

Un bon apporteur de capital n’est pas seulement guidé par un espoir de ROI rapide, c’est aussi un passionné qui propose au créateur d’entreprise un deal gagnant/gagnant basé sur une confiance réciproque
Source : mission pour un des principaux fonds français de capital investissement, juin 2006

Très éloignées des fonds de pension américains à l’image souvent dégradée (rentabilité à court terme, dépeçage, licenciements …) les sociétés d’investissement en capital provoquent au sein des entreprises qu’elles reprennent (par « LBO ») une accélération de la croissance qui profite à tous. Ce sont les PDG de ces entreprises qui le constatent a posteriori, eux que l’on imaginerait volontiers coincés entre un nouvel actionnaire exigeant et des salariés inquiets.

Les 200 principaux fonds d’investissement français détiennent des parts dans 5000 entreprises (essentiellement en France) dont le chiffre d’affaires a en moyenne augmenté de 7% l’an dernier, et les effectifs de 4%. Ils investissent donc d’abord pour créer de la valeur, même s’il leur arrive de revendre leurs parts au bout de 3 ou 4 ans seulement. Dans cette courte période ils contribuent largement à stimuler les projets et à convaincre les banques de s’y associer : « C’est toute l’évolution de notre société qui a été accélérée et sa pérennité améliorée, certains investissements n’auraient pas été réalisés et nous n’aurions pas grandi aussi vite sans le fonds ».

Le fonds d’investissement rend également l’entreprise plus efficace. Un fonds c’est d’abord un homme, qui s’investit totalement : « Il a compris mes problèmes de R&D et s’est passionné pour ma boîte », raconte un PDG enthousiaste. Il se tient ensuite aux côtés du patron au moment des décisions stratégiques pour challenger sa réflexion. Enfin il apporte une rigoureuse culture du cash qui permet à l’entreprise de faire aussi bien en dépensant moins.

Pour autant le fonds est rarement interventionniste, les PDG l’admettraient difficilement. Le management en place propose un business plan très peu négociable, reste autonome pour décider seul des investissements courants (dans le langage imagé du milieu : « pas de hands in ! »), s’oppose au fonds quand il prétend avoir des idées sur tout ou quand il demande trop d’audits. Les PDG se sentent « libres, épaulés, stimulés et en confiance ».

Enfin la revalorisation de l’entreprise peut profiter à tous ses salariés. Il est courant que seuls les cadres dirigeants soient associés à l’opération capitalistique, mais certains PDG obtiennent que le partage de la plus-value au moment de la revente leur soit plus favorable qu’au fonds et que le reste du personnel bénéficie lui aussi de l’augmentation de valeur, par exemple grâce à un PEE.

Plus stimulant qu’un actionnariat industriel, plus stable qu’un actionnariat familial, moins stressant qu’un actionnariat boursier, le LBO est probablement un mode de financement de grand avenir.

08 octobre 2006

le dessin d'octobre 06

Révolution à la SAMARITAINE (oct 06)

En 2011 on ne trouvera plus « tout » à la SAMARITAINE, mais un pôle d'activités, de commerces et de services dédié au « cadre de vie » : aménagement et décoration de la maison, bien être de la personne. La stimulation des clients va évidemment être bouleversée.
Source : mission sur le repositionnement de La Samaritaine, février 2006

Le linéaire, l’ILV (Information sur le Lieu de Vente) et la structuration de l’espace sont des moyens bien insuffisants pour guider le client dans un magasin désormais consacré à un thème, et non plus à des familles de produits. Le distributeur aura un rôle beaucoup plus actif à jouer :

1. mobiliser les 5 sens du client
Aujourd’hui les produits de luxe (l’épicerie fine par exemple) sont souvent les seuls à être mis en valeur par une mise en scène particulière. Pourquoi ne pas imaginer que l’on puisse acheter du mobilier exotique dans un showroom parfumé aux épices, profiter d’un soin corporel dans un décor de temple bouddhiste, suivre un cours de cuisine brésilienne ou acheter les produits alimentaires correspondants en écoutant de la bossa nova ? La parole est à l’imagination : « étonnez-nous ! » réclament les consommateurs.

2. l’initier
A l’opposé du hard discount, temple de la consommation répétitive, le grand magasin est investi d’une mission de dépaysement. C’est déjà une réussite dans l’alimentaire pour le client qui y a découvert ses pâtes à l’encre de seiche, son huile d’olive andalouse ou son chutney préféré. Il rêve maintenant de découvrir d’autres domaines qu’il connaît moins bien : beauté et soin du corps, diététique, univers du bio, relaxation, création d’ambiance … Tester en magasin (les produits, les soins, le matériel) pour mieux choisir et prolonger l’expérience à la maison : telle pourrait être la nouvelle proposition faite au client

3. l’écouter pour le conseiller
Repositionné de la sorte, le grand magasin ressemble à une caverne d’Ali Baba que l’on a envie de découvrir en suivant son instinct. Logiquement le client rejette toute forme d’assistance limitative ou imposée (parcours découverte, service d’accompagnateur). Il préfère en choisir le contenu selon son humeur du moment ou son degré de connaissance : évoluer en toute autonomie parmi les linéaires et les espaces de service, demander un conseil ponctuel ou être pris en charge par un spécialiste qui saura découvrir son envie pour mieux l’orienter. On voit que métier de « vendeuse » va bigrement évoluer !

Puces électroniques et études marketing (oct 06)

Les nouvelles technologies qui facilitent le travail des entreprises ne s’imposent pas seulement en fonction d’un critère efficacité/coût car elles modifient la collaboration entre entreprises partenaires
Source : mission sur les TAGS RFID pour France Télécom, Janvier 2005

- Votre cadeau est livré à tante Suzanne en 48h chrono : un TAG RFID solidaire du sac postal a permis d’optimiser la circulation de millions de colis et de tenir le délai
- Vous franchissez la ligne d’arrivée du semi marathon de Paris en 11.268ème position (bravo !) : un TAG RFID cousu dans votre dossard vous a identifié et a permis de calculer votre temps
- Le cours mondial du café augmente : grâce au TAG RFID installé sur le linéaire, le chef de rayon de votre hypermarché change le prix affiché de votre marque préférée sans quitter son bureau

Le TAG RFID est un marqueur, un couple puce/antenne apposé sur un produit, permettant son identification à distance grâce à un lecteur qui capte les informations contenues dans la puce. Sans que nous nous en rendions compte, il est de plus en plus présent dans notre vie quotidienne.

Collé très en amont sur un produit fini élaboré, le TAG facilite le travail des acteurs qui prennent tour à tour en charge ce produit : d’atelier en atelier l’industriel contrôle mieux son processus de fabrication, puis le transporteur suit individuellement chaque produit jusqu’à destination, enfin le distributeur vérifie et optimise son stock.

Qu’en déduire sur les études de marché consacrées à ce type d’applications ? Qu’elles doivent suivre au plus près la chaîne de création de valeur pour détecter les éventuelles résistances ! Si le distributeur édicte pour le TAG un cahier des charges incompatible avec celui du fabricant ou si le transporteur rejette le TAG parce qu’il bouleversera trop ses méthodes de travail, il y a peu de chances qu’un projet collectif aboutisse et que l’innovation voit le jour rapidement.

Dans le cadre d’une étude d’opportunité, le cabinet d’études marketing doit :
- interroger des « filières » complètes (dans notre exemple : industriel/transporteur/distributeur) plutôt que saupoudrer les enquêtes dans un grand nombre de secteurs d’activité
- détecter les obstacles de tous ordres (technique, financier, organisationnel, psychologique … ou simplement l’inertie) qui freineront l’implantation de la technologie autant que les progrès qu’elle permettrait de réaliser
- cultiver la curiosité, le bon sens et la candeur, des vertus qui ont fait leurs preuves

25 avril 2006

le dessin de mai 06

Piloter la performance du réseau d’opticiens KRYS (mai 06)

Comment construire un TABLEAU DE BORD destiné à PILOTER LA PERFORMANCE D’UN RESEAU de distribution spécialisée ?
Source : mission pour les opticiens KRYS, septembre 2004

Avec plus de 800 points de vente, KRYS est un des leaders de l’optique en France. Le réseau s’étend et devient de plus en plus hétérogène. La Direction Générale a besoin d’un outil au service de 3 objectifs. Comment le construire ?

CONTROLER LA PERFORMANCE ET LE RESPECT DES STANDARDS

1. exprimer les priorités de l’enseigne dans la grille de critères
Le choix et la pondération des critères reflètent les préoccupations stratégiques de l’enseigne (ex : normaliser l’aménagement intérieur, former les vendeurs ...) à l’instant de la conception. La grille doit rester stable le temps que le réseau progresse (2 ans ? 3 ans ?).

2. prendre en compte les standards de qualités courants dans la distribution
Qu’il entre dans un magasin de téléphonie mobile, de vêtements ou d’optique, le client veut être salué ou guidé vers les produits par une signalétique claire : de nombreux critères sont des « classiques ». Un bon magasin doit obtenir la note maximum sur au moins 80% d’entre eux.

3. tirer le maximum de critères des attentes des clients
Certains clients veulent être pris en charge dès leur arrivée, d’autres préfèrent d’abord faire seuls le tour des produits exposés. On peut s’assurer que le magasin accueille chaque client de manière adaptée en organisant la visite de « clients mystères » aux profils variés. Les critères ainsi créés sont totalement légitimes (ils découlent des attentes), mobilisateurs (toute l’équipe doit avoir la bonne attitude à tout moment) et ils suscitent la réflexion sur les voies de progrès.

CREER UNE DYNAMIQUE POUR FAIRE PROGRESSER L’ENSEMBLE DU RESEAU

4. associer le réseau à l’élaboration
Une Direction Générale a pour objectif d’homogénéiser son réseau et de tirer la performance d’ensemble vers le haut. Le patron du point de vente, lui, consent l’investissement minimum qui lui permettra d’être honorablement classé. Plus le tableau de bord fixe des standards ambitieux, plus il importe donc que ceux qui seront notés participent à son élaboration.

5. susciter l’émulation
Les DG font le même constat que les profs : quand tout le monde a 18/20 personne ne travaille ! Ils disposent aussi des mêmes armes …

rendre éliminatoires les critères vitaux pour l’enseigne
noter « sec » pour faire en sorte que l’excellence soit rarement atteinte
classer les points de vente, nominativement ou par groupes de niveau

Les DG ont en revanche un avantage sur les profs : ils peuvent faire des simulations avant d’opter pour le barème qui sert le mieux leurs objectifs.

6. donner à l’outil une place centrale
Sa mise en place et la publication périodique des résultats doivent être des temps forts de la vie du réseau. La Direction Générale et les Directions d’Enseignes s’y réfèrent pour décider, impulser, motiver … La Direction Marketing lui consacre un budget important (groupes de travail, enquêtes, bases de données internes, édition). L’intranet diffuse régulièrement des informations …

ACCOMPAGNER CHAQUE POINT DE VENTE DANS SON DEVELOPPEMENT

7. analyser ses résultats avec chaque magasin
Le délégué commercial local a pour mission essentielle de les lui commenter et de déterminer avec lui les objectifs à atteindre. Il est aussi en première ligne pour rassurer sur la méthode (ex : une visite mystère est souvent perturbante) et situer le point de vente par rapport à ses voisins.

8. considérer l’évolution de la performance dans le temps
Plus que la performance à l’instant T, elle témoigne de la volonté du point de vente de progresser au sein du réseau. A l’inverse son refus d’évoluer peut pénaliser ses confrères à terme, par exemple s’il n’augmente pas auprès de la centrale d’achat ses achats de produits considérés comme stratégiques pour le développement de l’enseigne.

Introduire une marque et un label au rayon poissonnerie (mai 06)

Dans le secteur des PRODUITS DE LA MER perturbé par des « affaires » (polémiques sur les appellations, produits d’élevage nourris aux antibiotiques, arrivée sur le marché américain du premier saumon transgénique …), comment s’exprime L’EXIGENCE QUALITE DES CONSOMMATEURS ?
Source : mission pour un importateur de produits de la mer, janvier 2005

Le bar, la langouste, les huîtres ou les gambas dont on se délecte par avance auront-ils le goût, le parfum et la texture espérés ? Que sait-on des conditions de leur croissance, des entreprises qui les ont pêchés, abattus, conditionnés, transportés. Plus que pour tout autre produit alimentaire, le consommateur veut être rassuré sur la qualité, quoi de plus normal ?

Or il regrette un manque de repères au moment de son achat : l’origine géographique est parfois vague, l’étiquette ne mentionne pas toujours s’il s’agit d’un produit sauvage ou d’élevage et rien ne lui garantit que la succession des opérations ont été effectuées dans les meilleures conditions.

Privé de références sur ces produits d’exception, l’étude qualitative de ses comportements montre – faut-il s’en étonner ?- qu’il s’en crée, en mélangeant joyeusement (extraits) :

fantasmes : « je n’achèterais pas un crustacé américain, c’est le pays des hormones »
pseudos raisonnements techniques : « l’Asie est trop loin pour que le produit arrive frais »
fausse connaissance d’expert : « je recherche une couleur pas trop vive car cela voudrait dire qu’il y a des colorants »
rationalisme : « je n’ai confiance qu’en mon poissonnier » … parfois vite oublié : « si je vois dans un hyper de belles bêtes bien présentées je peux me laisser tenter »

Pourtant ces dernières années ont vu la création ou l’essor de nombreux labels qui mettent en valeur (florilège) :

l’origine : AOC, AOP (version européenne des AOC), Indication Géographique Protégée
le mode de production : Agriculture Biologique, Atout Certifié Qualité
la qualité gustative : Label Rouge, Saveurs de l’Année
l’éthique : Max Havelaar, Pêche Responsable et Aquaculture Raisonnée (en projet)

Leur multiplication pose problème : le client veut être informé mais simplement. Une exigence qu’il exprime déjà avec force dans d’autres domaines, en réclamant par exemple des notices d’utilisation expurgées de leur jargon technique, des principes tarifaires non soumis à condition et des programmes de fidélité compréhensibles !

Combiné à 2 autres repères, un support apportera bientôt au consommateur la réassurance qu’il recherche : c’est la marque, aujourd’hui peu présente en libre service, quasiment absente sur l’étal. Surveillez le rayon … vous y verrez bientôt sur un même produit

l’origine : les qualités gustatives d’un « terroir »
la marque : un certain rapport qualité/prix
le label : une qualité constante et contrôlée

Que peut apporter un consultant à une entreprise ? Des idées et des méthodes tirées de son expérience, mais aussi sa propension naturelle et volontairement dérangeante à voir les problèmes sous un angle nouveau. Bonne lecture.

Nom : PierreBATTON

Directeur Marketing et Clientèle dans des grands groupes - 15 ans d'expérience dans le conseil - associé au lancement d'innovations majeures : Bouygues Télécom, Noos, AXA Banque ... Ma proposition : écouter vos clients pour vous aider à surpasser vos concurrents

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